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“六统一”政策，其本意是为了保障药品安全，然而在实践过程当中，却使得不少药店陷入到了生存困境之中，特别是对于采购权的限制，直接对门店的市场竞争力造成了冲击。
采购自主权受限
连锁门店得从总部进货，这就削弱了门店依据本地市场需求灵活选品的能力，在2025年的市场环境当中，药品价格波动十分频繁，门店没办法自主去寻找低价优质货源，于是成本控制变得被动起来，许多地方性连锁的总部采购规模有限，很难拿到有竞争力的批发价格，结果造成门店进货成本普遍比市场水平高，这直接侵蚀了门店的利润空间，致使其在价格竞争里处于劣势 。
要是门店因为成本过高进而提高价格，那么消费者极易转向价格更为低廉的独立药房或者线上平台。倘若不提高价格，那微薄的利润又很难维持运营。这种两难的处境在三四线城市以及县域市场格外明显，致使不少加盟店经营压力大幅增加。
线上运营能力缺失
新冠疫情过去之后，美团、饿了么等平台的医药O2O业务增长迅速，已然变成药店关键的销售途径。可是，连锁总部一般只是负责统一来开户，很少去提供实际的线上运营方面的支撑。这样一来，造成众多连锁门店的线上店铺商品数量极少，更新速度迟缓，成了结结实实的“僵尸店”，没有办法有效吸引线上的客流量。
更加关键之处在于，线上销售所涉及的款项，通常先是结算至总部，之后才会转给门店，如此一来环节有所增多，资金回流速度变得缓慢。然而单体店却能够直接与平台进行结算，货款仅仅三天左右的时间便能够到账，这极大程度地缓解了现金流方面的压力。在当前这个时候，快速的资金周转对于药店的生存而言是至关重要的。
成本转嫁与竞争力削弱
连锁总部以加价的方式来供货，这是较为常见的一种做法，而这一部分成本，最终是要由门店去承担的。为了能够将高昂的进货成本给覆盖掉，门店要不就牺牲掉利润，要不就试着去提价，然而这两种做法都有可能导致客源的损失。特别是在医保定点药店占比高的那些地区，药品的售价是透明的，利润空间本来就十分有限，成本压力也就显得更为突出了。
与之相较，单体药房具备自由比价的能力，可从多个医药商业公司采购，甚至能从合规的电商平台入手，进而挑选出性价比最为突出的产品。这种供应链所拥有的灵活性，致使其能够获取更低的进货价格，以此在终端定价方面赢得相应优势 。
政策导向与市场现实的矛盾
“十四五”规划制定了提升药品零售连锁率的目标，各处也在使连锁申报程序变得简单。然而政策所倡导的“统一”以及管理效率，偶尔和市场需求的多样化以及快速反应的要求相矛盾。一些地方性的小连锁实际上欠缺充足的供应链能力，可还是要开展统一采购，这反倒成了门店发展的限制 。
众多加盟店于“六统一”架构范畴里面，却依旧得去应对总部所给推荐的代理品种，以及业务员针对客情的维护这类隐性干涉状况，此情形里其自主选择权在合作进程当中渐渐就流失下去。这可不是总部凭借强力管控才造成的结果，而是在长期建立起来的合作关系之下所产生的自然而然的结果 。
单体店的灵活优势
深入各地市场去观察，会发现这样的情况，在县域或者乡镇里，生意最好的那些药店，常常是单体店。它们能够提供拆零销售，还能进行中药代煎，也可以送药上门等个性化的服务。它们的运营决策速度快，更能够贴近社区居民的实际需求。而这些灵活的服务，是标准化连锁门店难以迅速去跟进的。
单体店在满足合规条件这样的情形之下，达成了“货票同行”这种状况就行，其采购的渠道是宽泛的那种。它能从全国范围之内的医药电商平台去购进货物，也能够跟本地的好多家批发商展开合作，一直追寻具备最为突出价格优势的货源，这就形成了它核心的竞争力 。
向供应链要效益
药店之间的竞争，究其实质而言，乃是供应链效率方面的竞争。那些具备独立采购权的药店，能够构建起最为契合自身的产品体系，朝着供应链去索要利润，向着市场去谋求销量。然而，当采购权被收归至总部之后，门店愈发像是一个执行终端模样，丧失了依据市场变化而迅速调整商品结构的能力。
在中小连锁或者加盟店的范畴里，怎样于合规以及效率之间寻觅到平衡点，这是生存的关键所在。是持续忍受高成本供货的状况，还是去探寻变革的途径，甚至是选择“退盟”实现独立，这正演变成诸多药店经营者必须要去思索的严峻问题。
于连锁化率呈提升态势的大趋势情形之下，您觉得药店要怎样才能够兼顾药品流通方面的安全以及门店自身的市场生存能力呢？欢迎于评论区之中分享您所拥有的看法，要是感觉本文具备启发作用，同样请进行点赞予以支持。
